家喻户晓，培训需求是培训项目标开始，也是中央重点，只要确凿驾御生意部分的可靠需求，才有可以交付高舒服度的项目。

　　实际处境是，培训部分花费了巨额精神，用科学的步骤领悟了学员需求，照样会显示“药过错症”的气象。究其出处正在于芒果体育，培训需求是个“会变异的物种”，它从成立到真正落地践诺，会资历项目可行性查究、项目评估芒果体育、项目盘算三个阶段。

　　日常来说，培训部分会将巨额的工夫花费正在第三个阶段的需求调研上，却极少珍惜前两个阶段，更加是第一阶段。假若疏漏项目标可行性查究培训，正在不清楚以至是舛误的项目决意下，学员需求调研做得再详细，再聚焦于行径也是刻舟求剑培训。

　　也便是说，培训部分只要确凿驾御需求所处的演变阶段以及当下的存正在情势，找到妥贴的调研对象，配以适合的领悟步骤，才会让项目实施得回“老中医诊脉”般的功效。

　　日常，培训项目是从项目建议人的一个“思法”开首的。这种思法的源流可以是一种感想、看到的一个气象、思到的一种对策或概念。

　　员工不懂得“以客户为中央”，因此我感想要从头回想一下对付客户的“症结功夫”；多家企业展开了继任者盘算，我感想咱们也要启动。

　　研发司理与后端清静台的同事疏通不畅，于是需求一节疏通课程；试验了种种步骤治理这个题目，但功效不佳，咱们需求一场更始思想培训。

　　集团下达了实施绩效处分轨造的请求，接下来该当赋能相干处分者担任这些轨造。

　　中高层就该当懂得企业愿景，务必给他们培训相干学问；表部讲师虽精于表面，但无法与自己生意相联结，咱们要进展内部讲师。

　　培训部分通常会从生意刻意人那里听到相像的培训需求，有些以至是人资一把手提出的作事请求。但细究起来，项目建议人并未真正有工夫，或者具备专业才略和相干资源来领悟这些需求。

　　此时，培训部分就需求针对项目建议人提出的需求举行“三性”领悟——从立项的须要性、殷切性和可以性三方面发端，告终项目标可行性查究。查究结果会决心这个项目是否需求立项，以及立项的决意点何正在。

　　立项的须要性、殷切性日常盘绕“为什么、是什么、急什么、要什么”四个方面，采用需求访叙的式样打开。四问的结果基础可能判定项目标走向，也便是建议人思要治理的题目和祈望产出的结果。

　　“理思很俊美培训，实际很骨感”。项目建议人的思法是否真的可能通过某些法子得以达成？这还需求举行“立项可以性”领悟，也便是领悟是否有可行的治理计划、题目可以治理到什么水准、结构需求付绝伦少本钱等，合键涉及以下几方面。

　　项目建议人的思法经由“三性”领悟后，仍旧以文字的情势尽头清楚地显显露来芒果体育。面临领悟结果，他需求给出是否立项的定论。当然，培训部分总结出调研结果时，也会就项目评估提出极少提议，日常分为两个偏向：立项，给出可行的治理计划；不立项，这个思法到此为止。

　　以生意部分BP向培训部分提出“跨结构疏通”，结果得回立项的培训需求为例——

　　培训部分领悟了10个以上跨结构疏通案例，发掘两类题目较量高出，一是跨部分互帮时，各自劳动界线不清楚；二是产物部分发给研发部分的客户需求文档不显然。

　　与生意刻意人访叙之表态识到，该生意团队新并入其他部分，现在的研发劳动是前探性项目，该项目由两个部分互帮告终，两边疏通认识较量强。对此，培训部分给出了区别主意的治理计划提议。

　　集团提出中层干部储存需求，聚焦P4级其余产物司理、研发司理以及发售总监三个岗亭。正在接到这个项目需求时，项目司理起首辈行了三性领悟，发掘项目标须要性和殷切性均是高分值。

　　三个岗亭吻合储存干部的尺度，更加是发售总监岗亭正在另日的需求量较量大，产物和研发司理则是维持各BU生意发展的症结岗亭，此中，产物司理提拔难度大。

　　公司生意络续的双倍事迹延长请求，以及再生意的络续孵化均需求巨额中层处分岗亭，同时P4级别产物司理目前仅有30%的储存度。

　　正在领悟可以性时，项目司理碰到了难题，难点聚集于产物司理的储存上。公司内部现正在没有成熟的产物司理提拔步骤论，且各BU对待好的产物司理潜质的认知区别一；产物司理中央才略（STP、客户价钱的发掘和转化、贸易得胜）的提拔不正在人力资源部；人力资源部正在该岗亭储存上的上风正在于识别向上进展的张力，以及团队处分和元首力提拔。

　　此时，两个抉择摆正在项目司理眼前，一是与其他部分互帮安排和践诺项目，两全三个岗亭的团队处分和生意处分才略的识别和提拔；二是聚焦HR的上风才略上，不涉及专业处分才略的提拔。两个可以的抉择提报给HR元首决定后，HR元首最终决心抉择二，项目立项的决意点为“识别与提拔另日中层元首干部”。

　　面临项目建议人的思法，培训部分与之一道研商结果，厘清题目本色，并提出合理化提议。于是，该阶段也成为培训部分打造专业影响力的症结一步。

　　当项目建议人确定立项后，项目便进入盘算阶段。该阶段，培训部分基于决意点，开首调研学员的整个行径，寻找差异，进而订定出适配的提拔计划。

　　此时，学员的需求调研会存正在两种处境：培训重心显然；项目决意清楚，但培训重心不显然。

　　上文中提及的“跨结构疏通”培训，就属于重心显然的处境，此时就可能基于该重心直接进入学员层面的访叙、调研、行径考核等。需求特殊贯注的是，重心显然时的学员需求调研，颗粒度越幼越好、越行径化越好培训。

　　若项目决意清楚，不过培训重心未显然，这种处境日常为今年度新立项项目，比方上文提及的中层储存项目。经由可行性领悟后，项目决意仍旧确定为“识别与提拔另日中层元首干部”，不过项目中“提拔什么”和“识别什么”还未显然，此时就不行直接进入学员调研，而是需求“从上向下”举行需求的显然。

　　取决于生意线上谁真正珍视这个项目，比方珍视中层干部储存的人必然不是主意学员的直属元首（也便是现任的中层），而应是中层干部的直接元首，他们是另日要“利用”这些中层储存的人。而有些公司级高潜人才储存，虽然入池学员仅仅是一线员工，但最珍视这个项目标人可以要“上”到CEO。

　　对区别层级的元首举行调研时，核心和式样步骤并非相同，欲望得回的结果也应有所区别。调研完毕后会产出项目需求文档，培训部分可能据此开首撰写项目提议书。

　　至此，培训需求的三阶段变身告终。假若将需求调研比作培训项目标战略，“三性”领悟和项目决意的抉择便是培训项目标计谋。用项目计谋指挥偏向、用专业的练习进展技能对准靶心、用高实施与横向影响饱励项目，培训才气完满完成既定主意。芒果体育培训项目用这7张图表搞定你的培训项目